CONCEPTUL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Capitolul 1 CONCEPTUL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

1.1 ABORDAREA GLOBALĂ

            În cuvântul său adresat participanţilor la Forumul Economic Mondial, la data de 31 ianuarie 1999, fostul secretar general al Organizaţiei Naţiunilor Unite Kofi Annan a lansat o provocare liderilor economiei mondiale de a se alătura iniţiativei Global Compact[1] , iniţiativă ce îşi propune să reunească companii, agenţii ale Naţiunilor Unite, organizaţii sindicale şi ale societăţii civile, în jurul susţinerii principiilor universale cu privire la societate şi mediul înconjurător.

            Faza operaţională a acestei iniţiative începe la data de 26 iulie 2000.La aceasta au aderat companii, organizaţii sindicale internaţionale, organizaţii ale societăţii civile având drept scop principal în promovarea celor 10 principii universale din sfera drepturilor omului, protecţiei mediului şi anticorupţiei.

            Prin forţa acţiunii collective, iniţiativa Global Compact, urmăreşte promovarea cetăţeniei corporatiste responsabile, astfel încât, sectorul de afaceri să devină parte a soluţiilor provocărilor ridicate de fenomenul globalizării.

            Cele zece principii universale promovate de Global Compact derivă din Declaraţia Universală a Drepturilor Omului, Declaraţia Organizaţiei Mondiale a Muncii asupra Principiilor fundamentale şi a Drepturilor de Muncă, Declaraţia de la Rio asupra dezvoltării şi protecţiei mediului înconjurător şi Convenţiei Naţiunilor Unite împotriva Corupţiei.

            Global Compact , cere companiilor să adopte, să susţină şi să aplice în sfera lor de influenţă, un set de valori în domeniul drepturilor omului,standardelor de muncă, protejării mediului şi anticorupţiei:

Drepturile omului:

Principiul 1 Sectorul de afaceri trebuie să susţină şi să respecte protecţia drepturilor universale ale omului; şi

Principiul 2 să se asigure că nu este complice la abuzuri ale acestor drepturi.

Standardele de muncă

Principiul 3 Sectorul de afaceri trebuie să sprijine libertatea de asociere şi recunoaşterea efectivă a dreptului la negociere colectivă ;

Principiul 4 eliminarea tuturor formelor de muncă forţată ;

Principiul 5 eliminarea efectivă a muncii minorilor; şi

Principiul 6 eliminarea discriminării în domeniul angajării şi ocupării forţei de muncă.

Protecţia mediului:

Principiul 7 Sectorul de afaceri trebuie să sprijine aplicarea principiului precauţiei ;

Principiul 8 să desfăşoare acţiuni prin care să promoveze o mai mare responsabilitate faţă de mediu ; şi

Principiul 9 să încurajeze dezvoltarea şi diseminarea tehnologiilor curate.                                  

Anticorupţie

Principiul 10 Sectorul de afaceri trebuie să combată corupţia în toate formele sale, inclusiv extorcarea , darea şi luarea de mită.

1.2 ABORDAREA EUROPEANĂ

            În luna iulie a anului 2001 Comisia europeană prezenta Cartea Verde cu titlul ”Promovarea unui cadru european pentru Responsabilitatea Sociala a Companiilor”.Scopul acestui document era, în primul rând, de a lansa o dezbatere despre conceptul de responsabilitate socială a companiilor (CSR) şi,în al doilea rând, identificarea modului în care se poate construi un parteneriat pentru dezvoltarea cadrului european de promovare a CSR.

            Cartea Verde defineşte CSR  ca ‘un concept prin care companiile integrează,voluntar, preocupările de ordin social şi de protecţie a mediului in operaţiunile lor de zi cu zi, precum şi în relaţiile cu părţile interesate (stakeholders), pe măsură ce acestea sunt tot mai conştiente că un comportament responsabil conduce la un succes de durata în afaceri.

            Astfel , CSR, poate se poate constitui parte a contribuţiei în atingerea scopului strategic, adoptat în martie 2000 cu ocazia Summit-ului de la Lisabona ca ,în orizontul anului 2010, Uniunea Europeana să devină ‘cea mai dinamică şi mai competitivă economie bazată pe cunoaştere din lume, capabilă de o creştere economică durabilă, cu mai multe şi mai bune locuri de muncă şi cu o mai mare coeziune socială’.

    1.2.1 Sinteza consultărilor asupra Cărţii Verzi a CSR

                Urmare a consultărilor iniţiate de Comisia Europeană, se poate decela , pe lângă acordul-exprimat de către sindicate, asociaţii patronale, sau individual de către companii -asupra necesităţii unei dezbateri deschise asupra conceptului de CSR, există importante diferenţe în poziţiile exprimate:

            a) Companiile subliniază natura voluntară a CSR , abordarea acesteia în contextul dezvoltării durabile la nivel global,precum şi faptul că nu există ‘reţete’ cu aplicabilitate universală în acest domeniu.În viziunea mediului de afaceri, tentativele de reglementare la nivelul U.E. a praticilor CSR, ar fi contraproductive.

            b)Sindicatele şi organizaţiile societăţii civile au subliniat că natura voluntară a acestui tip de iniţiative nu este suficientă pentru protejarea muncitorilor şi a drepturilor cetăţeneşti.Acestea susţin crearea unui cadru legal ţn care să fie stabilit un minimum de standarde.De asemenea acestea insistă, ca pentru a fi credibile, iniţiativele CSR, nu pot fi dezvoltate,implementate şi evaluate în mod unilateral de către mediul de afaceri, ci mai degrabă prin implicarea tuturor factorilor implicaţi.De asemenea se subliniază necesitatea unui mecanism prin care să se asigure responsabilitatea companiilor relativ la impactul lor asupra mediului şi asupra societăţii.

            c)Investitorii reclamă o mai mare transparenţă a companiilor ;

            d)Organizaţiile pentru protecţia consumatorilor, subliniază importanţa pe care informaţiile corecte şi complete despre condiţiile de etică,sociale şi de mediu în care produsele şi serviciile sunt puse pe piaţă, influenţează consumatorii în alegerile pe care le fac atunci când cumpără.

            e) Consiliul Uniunii Europene , în Rezoluţia sa din 03.12.2001 menţionează că, practicile CSR, pe lângă încurajarea unei mai mari coeziuni sociale,protecţia mediului şi respectul drepturilor fundamentale ale omului,pot contribui la creşterea competitivităţii întregului mediu de afaceri.

            f) Comitetul Economico-Social, subliniază că natura voluntară a practicilor CSR , împreună cu preocuparile la nivelul organizaţiilor internaţionale, trebuie să devină cadrul de referinţă pentru viitoarele iniţiative în sprijinirea eforturilor mediului de afaceri de a acţiona social responsabil.

            g) Comitetul Regiunilor recomandă crearea unui cadru la nivel nivel european prin care să fie promovate şi încurajate iniţiativele mediului de afaceri în domeniul CSR.

            h) Parlamentul European îşi propune să încurajeze adoptarea practicilor CSR la nivelul tuturor instituţiilor europene,creearea unei platforme CSR la nivel european.

1.2.2 Definiţia CSR

            CSR reprezintă un concept prin care companiile integrează,voluntar, preocupările de ordin social şi de protecţie a mediului in operaţiunile lor de zi cu zi, precum şi în relaţiile cu părţile interesate (stakeholders), pe măsură ce acestea sunt tot mai conştiente că un comportament responsabil conduce la un succes de durată în afaceri.

            Principala funcţie a unei companii este aceea de a crea valoare prin producerea de bunuri şi servicii în funcţie de nevoile pieţei,generând astfel,profit pentru proprietari/acţionari. Presiunile sociale şi ale pieţei au condus la o schimbare a valorilor şi orizonturilor la care acestea se raportează .

            Există o percepţie crescândă că dezvoltarea durabilă,bunăstarea acţionarilor nu pot fi realizate doar prin maximizarea profiturilor pe termen scurt,ci mai degrabă printr-un comportament responsabil.Creşterea economică, creşterea competitivităţii ,sunt tot mai mult legate de protejarea mediului,promovarea responsabilităţii sociale şi a intereselor consumatorilor.

            În acest context, tot mai multe companii adopta cultura CSR.În ciuda unei largi varietăţi de abordare, există un larg consens privind caracteristicile practicilor CSR:

        -CSR defineşte acel comportament al companiilor ce excede cerinţele legale, adoptat volutar şi privit a servi intereselor pe termen lung;
        -CSR este strâns legat de conceptul de dezvoltare durabilă:mediul de afaceri are nevoie să integreze în activităţile sale, considerente economice, sociale şi de protecţie a mediului.

            -CSR nu este ‘o dotare opţională’ ci modul în care o afacere este condusă.

CSR poate fi privit şi ca un răspuns la următoarele provocări:

·         Fenomenul globalizării a creat noi oportunităţi pentru companii, dar, totodată a condus la creşterea complexităţii organizaţionale,companiile trebuind să-şi asume noi responsabilităţi, mai ales în ţările în curs de dezvoltare.

·         Considerentele legate de imagine şi reputaţie capătă o importanţă tot mai mare, pe măsură ce consumatorii şi organizaţiile neguvernamentale au nevoie de informaţii asupra modului în care companiile îşi gestionează impactul eonomic,social şi de mediu,în definirea comportamentului pe care îl au faţă de un produs/serviciu.

·         Identificarea factorilor de risc,a factorilor de succes,presupune ca pe lângă raportările de tip financiar,să fie completate cu informaţii/rapoarte ce merg dincolo de raportările tradiţionale.

·         Pe măsură ce cunoaşterea şi inovarea devin tot mai importante pentru competitivitatea companiilor, acestea sunt interesate în atragerea şi menţinerea unei forţe de muncă competente.

1.2.3 Dimensiunea globală a CSR

 

            Răspunsurile primite  asupra Cărţii Verzi, demonstrează dimensiunea globală a  problematicii  CSR. Guvernanţa globală, interdependenţa  între comerţ, investiţii şi dezvoltarea durabilă sunt  teme centrale în dezbaterea  asupra responsabilităţii sociale a companiilor.Prin respectarea standardelor acceptate la nivel internaţional şi a instrumentelor unanim recunoscute, companiile multinaţionale pot contribui la funţionarea într-o manieră durabilă a pieţei globale: este vorba ,în primul rând de Ghidul OECD pentru companiile multinaţionale, iar în al doilea rând, de standardele Organizaţiei Mondiale a Muncii,privitoare la condiţiile de muncă.În acelaşi timp, identificarea unui cadru comun pentru practicile CSR reprezintă o provocare, date fiind diversele contexte naţionale prin care se reglementează protecţia forţei de muncă şi protecţia mediului.

 

1.2.4 Provocări

        Provocările pentru o mai bună conştientizare, diseminare şi adoptare a practicilor CSR de către companii,rezultă din:

·                     măsura în care există o legătură între performanţa în afaceri şi CSR (business             case);

·                     consensul părţilor implicate;

·                     instruirea în domeniul CSR , mai ales în şcolile cu profil economic;

·                     transparenţa, ce rezultă dindin lipsa unor instrumente general acceptate pentru   designul,managementul şi comunicarea politicilor CSR;

1.2.5 Cadrul european de acţiune în domeniul CSR

        În principiu,adoptarea comportamentului social responsabil,reprezintă o opţiune voluntară a fiecărei companii.Având în vedere elementele ce susţin că prin adoptarea politicilor CSR, se crează valoare pentru societate, prin contribuţia la dezvoltarea durabilă, autorităţile publice îşi pot asuma un rol în promovarea de către întreprinderi de practici sociale şi de mediu responsabile.

            În comunicatul Comisiei Europene din 13.02.2002 ,Parteneriat global pentru dezvoltare durabilă, se arată că globalizarea este însoţită şi de efecte negative.Politicile publice în domeniul responsabilităţii sociale a companiilor, pot ajuta la diminuarea acestor efecte, prin promovarea bunelor practici ale companiilor şi care vin în completarea acestor eforturi în direcţia dezvoltării durabile.Acţiunea la nivel comunitar în acest domeniu, trebuie să aibă la bază principiile statuate în convenţiile internaţionale şi în respectul principiului subsidiarităţii.De asemenea la nivel comunitar se poate facilita convergenţa instrumentelor politicilor CSR.

1.2.6 Principiile acţiunii comunitare

 

            Comisia Europeană propune ca strategia comunitară să promoveze CSR în baza următoarelor principii:

·         recunoaşterea naturii voluntare a CSR;

·         nevoia de credibilitate şi transparenţă a practicilor de CSR;

·         concentrarea activităţilor acolo unde implicarea la nivel comunitar aduce un plus de valoare;

·         abordarea echilibrată şi cuprinzătoare în practicile CSR, a problemelor economice,sociale, de protecţie a mediului, precum şi interesele consumatorilor;

·         sprijin acordat respectării convenţiilor internaţionale (standardele ocupării forţei de muncă ale O.M.M., precum ţi recomandarile O.E.C.D. pentru companiile multinaţionale;

    Comisia Europeană îşi propune axarea strategiei sale pe următoarele teme:

1.      creşterea nivelului de cunoaştere a impactului pe care practicile comportamentului social responsabil, le  au  asupra mediului de afaceri şi asupra societăţii în general;

2.      dezvoltarea schimburilor de experienţă şi de bune practici în domeniul CSR, dintre companii;

3.      promovarea şi dezvoltarea abilităţilor manageriale în  sfera  practicilor CSR;

4.      încurajarea adoptării comportamentului social responsabil în rândul intreprinderilor mici şi mijlocii;

5.      promovarea convergenţei şi transparenţei pacticilor şi instrumentelor CSR (comparabilitate şi transparenţă);

6.      lansarea la nivel comunitar a unui forum european multipartit în domeniul CSR;

7.      integrarea CSR în politicile comunitare

 

 

 

 

 

 

1.3 ABORDAREA ROMÂNEASCĂ

 

1.3.1 CSR România[2]

 

            CSR România este un proiect al Forum for International Communications, demarat în luna martie 2006 prin lansarea portalului csr-romania.ro, urmărind să promoveze pe piaţa românească a managementului etic, în general, şi ideea de responsabilitate sociala corporatistă (CSR), în particular.

            Premisa de la care porneşte acest proiect afirmă că :

            Companiile româneşti sunt în faţa unei opţiuni cu o singură variantă câstigatoare: identificarea unor strategii etice de profit, cu practici sănătoase şi profitabile pe termen lung în relaţiile cu grupurile cointeresate. Antreprenoriatul românesc trebuie sa îsi asume niste minime responsabilităţi în relaţiile cu acţionarii, cu angajaţii si cu partenerii de afaceri, dar si cu celelalte grupuri cointeresate, precum consumatorii si comunitatea.

            Pe scurt, managerii, companiile, mediul românesc de afaceri au nevoie de o constiinta de sine – de valori si standarde reper în deciziile de zi cu zi si în elaborarea strategiilor de dezvoltare ale companiilor.

            Programul CSR –România cuprinde trei componente :

1.      popularizarea unui domeniu cvasi-necunoscut, lipsit de critică şi analiză în mass media românesti: concepte, teorii, modele de CSR, dezbateri actuale

2.      producerea de analiză, iniţierea unor programe de cercetare care să ofere o imagine reală a pieţei românesti a investiţiilor sociale precum si a practicilor companiilor românesti în relaţiile cu grupurile cointeresate

3.      oferirea de servicii în domeniul eticii în afaceri: seminarii, training, consultanţă.

            Într-un studiu[3] efectuat de către Dana Oancea şi Bogdan Diaconu, project manageri CSR România, asupra practicilor de responsabilitate socială în rândul companiilor româneşti, relevă o situaţie de fapt oarecum îngrijorătoare, dar şi un puternic potenţial de sinergie cu practicile în domeniu, la nivel global.

            Astfel, conform rezultatelor cantitative ale studiului,

 

ü                              61% dintre respondenţi susţin că firmele lor nu sunt auditate social şi nu publică rapoarte sociale.

ü                              Conform rezultatelor, 24% dintre companii sunt auditate social. Dintre companiile auditate social predomină multinaţionalele.

ü                              37% dintre respondenţii spun că firmele lor publică rapoarte sociale. (cu toate acestea, marea majoritate a acestor companii nu au publicate rapoarte sociale pe site-uri.)

ü                              16,7% dintre oamenii de afaceri nu au auzit de companii româneşti care raportează social.

ü                              76%, oamenii de afaceri afirmă că firmele lor au coduri etice

ü                              35% dintre respondenţi mărturisesc că firma lor nu evaluează programele de investiţii sociale

ü                              Principalele metode de evaluare a investiţiilor sociale sunt, în ordinea importanţei, bugetul investit (70%), articole de presă (55,6%) şi raportări ale ONG-urilor partenere în proiecte sociale (48%)

 

            Cercetarea calitativă a avut scopul de a identifica răspunsuri la câteva probleme sugerate de prima parte (cantitativă) a cercetării.

 

1. De ce este nevoie de raportări sociale

            “Rapoartele sociale ale companiilor sunt o dovadă de transparenţă şi răspund unor nevoi ale publicului de a şti care sunt acţiunile concrete ale companiilor în această privinţă.” (Adela Pascu, Secretar General, BRD Groupe Société Generale)

 

2. De ce nu sunt credibile rapoartele sociale

            “Au tendinţa de a exagera rezultatele, sunt nejustificat de optimiste şi urmăresc aproape exclusiv atragerea beneficiilor de imagine.” (anonim)

            “Poate că lipseşte experienţa redactării de rapoarte de CSR, poate că nu este suficient conştientizată necesitatea măsurării efectelor unor acţiuni de CSR.” (Anca Crahmaliuc, Marketing Manager, SIVECO România)

            “La noi, CSR înseamnă filantropie şi atât. Raportul nu este decât una din multele forme pe care le prinde un program de CSR. Când nu ai încredere în conţinut, nu ai încredere nici în formă. E mult de corectat la noi cu privire la CSR.” (Eliza Rogalski, PR Manager TEMPO)

            “Orice raport de activitate are o notă pozitivă şi tot ce se prezintă publicului trebuie să fie poleit. Dacă e vorba de un raport social dat publicităţii de o companie românească, informaţiile transmise trebuie privite cu suspiciunea de rigoare. Românii nu sunt generoşi când nu-i vede nimeni.” (Liliana Enache, General Manager, INTERTEK Labtest Romania)

            “Lipsa unei tradiţii în CSR-ul românesc poate determina existenţa unei stări de neîncredere cu privire la investiţiile companiilor în astfel de programe. În plus, există o întreagă serie de companii care construiesc programe de CSR tocmai pentru că nu-şi pot face publicitate în alt mod, din cauza restricţiilor legislative.” (Florentin Scarlat, Corporate Affairs Manager, Ozone Laboratories)

            “Trebuie eliminat tonul publicitar, pentru că aceste rapoarte nu sunt un instrument de marketing. Folosirea lor în scop publicitar le scade din valoare, publicul acordându-le mai puţină atenţie.” (Adela Pascu, Secretar General, BRD)

            “Conceptul de CSR este la început de drum în România şi, de aceea, poate nu foarte bine înţeles. Este confundat de foarte multe ori cu acţiuni punctuale, donaţii etc., distincte de ceea ce ar trebui să reprezinte – programe de anvergura, responsabile, cu obiective planificate. De aici poate şi lipsa de credibilitate. În plus, transparenţa şi credibilitatea sunt interdependente.” (Alina Bratu, PR Manager, Tuborg)

 

3. Argumente pentru transparenţă în raportările sociale

            “Ca să fie credibil, un raport social trebuie să arate într-un mod transparent care este strategia companiei şi care sunt progresele făcute de la an la an. Nu trebuie uitate dificultăţile întâlnite în derularea programelor şi care sunt următorii paşi preconizaţi. Obiectivele trebuie să fie clare şi măsurabile, ca în orice plan de afaceri.” (Adela Pascu)

            “Greşeala cea mai mare ar fi, în acest moment, lipsa transparenţei, transparenţa este cheia încrederii.” (Ana Maria Mocanu, PR Specialist, Aeroportul Internaţional Henri Coandă)

            “Eu cred că publicarea acestor rapoarte trebuie considerată o evoluţie în direcţia normalităţii. CSR-ul nu este PR iar credibilitatea unor iniţiative serioase, consistente, susţinute implică transparenţă.” (Anca Crahmaliuc)

            “Recunosc aici atitudinea anilor ‘90, când transparenţa era ceva de neconceput printre companiile de la noi. Dacă nu ar trebui publicate, atunci ce ar trebui să se întâmple cu ele? Şi, mai ales, de ce să credem o companie care afirmă că este responsabilă social, fără ca această afirmaţie să poată fi măsurată?” (Eliza Rogalski)

            “Publicarea rapoartelor sociale ale firmelor este o datorie faţă de comunitate, faţă de angajaţi şi acţionari. Credibilitatea programelor de CSR are legătură directă cu transparenţa şi frecvenţa în comunicare, precum şi cu instrumentele şi canalele folosite pentru transmiterea mesajului. Acesta trebuie să pună accentul pe obiectivele propuse de companie, precum şi pe stadiul îndeplinirii acestora”. (Anca Rarău, Director Marketing, Banca Transilvania)

 

4. Probleme ale politicilor de CSR din mediul românesc de afaceri

            “În afara companiilor multinaţionale care au venit cu expertiza de CSR de afară şi care au adaptat modelele lor la realitatea românească, restul companiilor au constatat la un moment dat că fac CSR din instinct, fără să fi ştiut că se numeşte aşa. E bine că dezvoltarea economiei româneşti a dat naştere unor astfel de preocupări, însă se simte nevoia unui limbaj comun şi al unei perceptii unitare asupra ceea ce înseamnă CSR în general şi asupra modului în care acesta se poate dezvolta în România.” (Andreea Rotaru, Executive Director, Fundaţia Alexandrion Group)

            “Rapoartele de CSR nu sunt eseuri mai optimiste sau mai puţin optimiste. Eu cred că ele trebuie să reflecte pe bază de metrici clare măsura în care obiectivele propuse sunt atinse. Orice problemă care afectează oameni este reală şi trebuie tratată cu toată consideraţia. A face viaţa oamenilor mai bună este un motiv de optimism.” (Anca Crahmaliuc)

            “Companiile merg deseori pe programe CSR ’sigure’, adică aleg cauze ‘bune’ în sine, la nivel de percepţie generală, dar care fie nu răspund unei nevoi sociale reale, fie obiectivele nu sunt clare şi măsurabile, în consecinţă rapoartele sunt prea vagi, deci puţin credibile. Aş adăuga că experienţa reala în domeniu a companiilor româneşti este mult mai mică decât suntem tentaţi să credem. CSR a devenit în ultimul an un ‘buzz word’, dar adevărul este că înţelesul expresiei se limitează, pentru mulţi dintre cei care îl utilizează, la ‘charity’.” (Corina Vasile, PR Director, Raiffeisen Bank)

            “Putem discuta despre motivaţia companiilor care se implică în CSR, dacă este o abordare strategică sau este o implicare ad-hoc, motivată de un câştig (de imagine, de exemplu) pe termen scurt. Fiecare companie trebuie să-şi evalueze strategia de CSR. Însă, programele corporatiste de CSR trebuie bazate pe criterii clare de eligibilitate, de sustenabilitate, de evaluare. Dacă programele de CSR se adresează comunităţii, însă nu răspund nevoilor acesteia, n-au nici un viitor.” (Paula Apreutesei, Business Strategy Manager, Microsoft)

 

5. Evaluarea programelor de investiţii sociale

            “În România, CSR-ul este departe de a fi înteles ca o practică de management. El este o disciplina aflată ‘în grija’ departamentului de PR, când, de fapt, ar trebui să fie una din preocupările managementului companiei. Este un instrument de cosmetizare (“mai facem o donaţie”, “mai sponsorizăm ceva”, “mai plantăm un copac”, etc) şi nu de planificare a unei dezvoltări pe termen lung. Sunt puţine programe de CSR reale în România, programe care să aibă obiective, bugete, modalităţi de evaluare, indicatori de performanţă. Modelul românesc al CSR-ului este, deocamdată, Gigi Becali. Ceea ce nu e neapărat bine sau rău, ci doar insuficient. Societatea românească are nevoie de CSR veritabil, nu de acte de filantropie.” (Eliza Rogalski)

            “Evaluarea programelor de CSR ar trebui să fie un demers absolut firesc pentru companiile implicate în proiecte de CSR şi care sunt orientate, în activitatea lor, pe rezultate. Acest tip de audit – realizat în toate etapele desfăşurării acţiunilor – permite stabilirea obiectivelor, priorităţilor, a publicului-ţintă, a demersurilor propriu-zise – cu sarcini precise în cadrul echipei implicate, dar şi a urmăririi rezultatelor parţiale şi finale”. (Robert C. Rekkers, Director General, Banca Transilvania)

            “Evaluările programelor de CSR ar trebui să crească încrederea cititorului în seriozitatea unor astfel de investiţii. Evaluările asigură transparenţa acestor programe. Există companii care au folosit diverse metode prin care i-au dat clientului posibilitatea să îşi exprime părerea cu privire la investirea unor sume în proiecte CSR, însă rezultatul nu a asigurat transparenţa necesară cu privire la decizia luată. Astfel de clienţi nu vor mai participa la un program similar pe viitor, desfăşurat de aceeaşi companie.”

(Florentin Scarlat)

 

1.3.2 Responsabilitate Socială-Companii responsabile in Romania, studii de caz si know-how despre CSR[4]

Top of Form

 

            Lăudabil, ca orice efort de a promova conceptual, politicile şi practicile social responsabile în rândul companiilor româneşti, proiectul menţionat mai sus relevă percepţia ‘originală’ şi superficială a noţiunii de responsabilitate socială prin asocierea (în calitate de ‘ sponsor ‘) cu o importantă companie internaţională de tutun…

            Machiajul etic-greenwashing-pentru raţiuni de public relations, reprezintă un joc periculos, prăpastia între imagine şi realitate aducând o companie mai aproape de dezastru.

---

[1] http://www.unglobalcompact.org

[2] http://www.csr-romania.ro

[3] http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole/transparenta-in-practicile-de-responsabilitate-corporatista-cercetare.html

[4] http://www.responsabilitatesociala.ro/home

STANDARDE DE RAPORTARE

Capitolul 2 STANDARDE DE RAPORTARE

 

2.1 INIŢIATIVA DE RAPORTARE GLOBALĂ

(GLOBAL REPORTING INITIATIVE – GRI )

 

2.1.1 INIŢIATIVA DE RAPORTARE GLOBALĂ-PREZENTARE

            Început ca un proiect CERES[1] în anul 1997, GRI promovează viziunea că raportările companiilor asupra performanţelor economice,sociale şi de mediu trebuie să reprezinte o rutină comparabilă cu cea a raportărilor de tip financiar. Misiunea GRI constă în creşterea comparabilităţii şi credibilităţii rapoartelor asupra dezvoltării sustenabile la nivelul companiilor din întreaga lume.

            În realizarea viziunii sale, GRI a dezvoltat şi îmbunătăţit Cadrul de Raportare asupra Dezvoltării Durabile, al cărui  instrument  principal se constituie într-un ghid de raportare asupra aspectelor dezvoltării durabile.Ghidul , sub forma unor principii şi indicatori, este disponibil ca bun public.

            Pentru asigurarea unui înalt grad al calităţii tehnice,al credibilităţii şi relevanţei, Cadrul de Raportare este îmbunătăţit în mod continuu printr-un efort multi-partit.Peste 1000 de organizaţii în peste 60 de ţări, folosesc acest cadru în raportările anuale asupra performanţelor economice,sociale şi de mediu.

            În anul 1999 Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu devine partener GRI,asigurând acesteia o platformă globală.Consiliul de conducere CERES decide în 2001 ca GRI să devină o instituţie independentă, iar din 2002 aceasta este relocată în Olanda.

            Iniţiativa Global Compact şi GRI au în comun importante similitudini: abordarea multipartită cu luarea în considerare a intereselor tuturor părţilor interesate;ambele iniţiative sunt aspiraţionale, au un caracter voluntar, menite să vină în completarea cadrului de reglementare şi nu să îl înlocuiască, găsindu-şi rădăcinile în convenţiile internaţionale sociale sau de protecţie a mediului.

            Cea de-a treia generaţie a ghidului de raportare este propusă în anul 2006.Pe lângă acesta , sunt date publicităţii o serie de suplemente sectoriale la acest ghid, menite să nuanţeze cadrul de raportare în domeniile mineritului, industriei automobilelor,sectorului bancar, al agenţiilor publice etc.

             Un alt element al Cadrului de raportare îl constituie aşa numitele Protocoale.Protocoalele reprezintă reţeta fiecărui indicator şi include termenii cheie, metodologiile de prelucrare a datelor, sfera de cuprindere.

2.1.2 CADRUL DE RAPORTARE -Principii de raportare

a) Materialitatea .

             Informaţiile  cuprinse în  rapoartele asupra dezvoltării durabile trebuie să cuprindă indicatori care să reflecte impactul economic,social şi de mediu al organizaţiei respective sau care pot influenţa aprecierea şi deciziile părţilor interesate.Materialitatea înseamnă aprecierea măsurii în care un subiect, respectiv un indicator devine semnificativ şi relevant pentru a fi inclus în raport.

            În rapoartele financiare, materialitatea reprezintă pragul informaţional ce determină sau influenţează deciziile economice ale investitorilor.În cazul rapoartelor de dezvoltare durabilă, materialitatea nu se rezumă doar la cuprinderea în acestea a aspectelor financiare ci presupune considerarea aspectelor economice, sociale şi de mediu, respectiv abilitatea respectivei organizaţii de a-şi atinge obiectivele fără a compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a şi le atinge pe ale sale.

            Pentru a determina materialitatea unui raport se utilizează o combinaţie de factori interni şi externi, incluzând misiunea , valorile organizaţiei, strategia competitivă,factori critici pentru succesul organizaţiei,factori de risc,  preocupările exprimate în mod direct de către părţile interesate, aşteptările de ordin social mai largi, precum şi influenţa exercitată de respectiva organizaţie asupra furnizorilor şi asupra clientilor.

            Rapoartele trebuie să sublinieze performanţa organizaţiei vis a vis de subiectele ,respectiv indicatorii care raspund cel mai bine principiului materialităţii.

 

b) Contextul dezvoltării durabile

            Informaţiile privind performanţele unei organizaţii trebuie incluse în contextul dezvoltării durabile.Obiectivul constant al raportărilor îl constituie modul în care o organizaţie raspunde sau intenţionează să contribuie în viitor la îmbunătăţirea sau deterioarea  condiţiilor economice,sociale şi de mediu.Pentru a testa dacă o organizaţie răspunde acestui principiu, se verifică dacă:

            -prezintă modul în care este înţelege conceptul dezvoltării durabile şi işi fixează obiective în acest sens;

            -organizaţia îşi prezintă preformanţele în contextul larg al dezvoltării durabile, din perspectiva recunoscută la nivelul sectorului economic în care îşi desfăşoară activitatea.

            -performanţele sunt comunicate într-o manieră care să surprindă impactul activităţilor sale în contextul geografic în care este prezentă.
            -raportul descrie modul în care problemele sustenabilităţii se relaţionează cu strategia pe termen lung a organizaţiei, cu riscurile,oportunităţile şi aspectele reţelelor de furnizori.

 

c) Abordarea participativă.

            Organizaţia trebuie să identifice părţile interesate în activităţile sale şi să explice cum întelege să se adreseze  intereselor şi nevoilor lor legitime.Măsura în care organizaţia răspunde acestui deziderat este dat de următoarele:

            -aceasta identifică şi defineşte părţile interesate faţă de care se consideră responsabilă;
            -raportul conţine aspecte legate de procesele prin care părţile interesate sunt angajate în activităţile curente, precum şi în procesele specifice raportului asupra dezvoltării durabile;

d)Completitudinea

            Abordarea aspectelor şi indicatorilor ce dau caracterul de materialitate a unui raport,definirea limitelor (entităţilor de tipul subsidiarelor, subcontractorilor) acestuia sunt menite să asigure reflectarea aspectelor relevante ale impactului economic,social şi de mediu, permitând tuturor părţilor implicate să evalueze performanţele unei organizaţii în perioada de raportare.Acest aspect este verificat prin:

            -raportul a fost elaborat luându-se în considerare întregul lanţ al entităţilor constituit din furnizori şi clienţi,acoperă şi prioritizează toate informaţiile relevante în raport cu principiile enunţate;

            -raportul include toate informaţiile relevante referitoare la toate entităţile asupra cărora îşi exercită controlul.

            informaţiile din raport reflectă toate evenimentele şi acţiunile semnificative din perioada de raportare şi estimări rezonabile ale impactului unor evenimente din trecut care ar putea fi de neevitat sau ireversibile;

            -din raport nu sunt omise informaţii relevante care ar putea informa sau influenţa evaluarea şi deciziile diverselor părţi interesate, sau care au un puternic impact economic,social sau de mediu.

 

 

 

2.1.3 Principii în definirea calităţii rapoartelor

a) Rapoartele trebuie să fie veridice şi verificabile

            Informaţia utilizată în redactarea raportului trebuie culeasă, înregistrată,compilată,analizată şi făcută publică într-o manieră care să permită examinarea şi aprecierea calităţii şi materialităţii acesteia.

b) Claritatea

            Informaţia pusă la dispoziţia părţilor interesate este uşor de  înteles şi uşor accesibilă.

c) Echilibrul

            Rapoartele trebuie să reflecte în egală măsură ,aspectele pozitive şi aspectele negative ale activităţilor organizaţiei.

d) Comparabilitatea

            Informaţiile prezentate trebuie să permită evaluarea performanţelor respectivei organizaţii de-a lungul unei anumite perioade de timp, precum şi comparabilitatea cu performanţele altor organizaţii.

e) Acurateţea

            Acurateţea şi nivelul de detaliere a informaţiilor trebuie să permită evaluarea obiectivă a performanţelor organizaţiei.

 

f) Regularitatea

            Rapoartele asupra performanţelor de sustenabilitate, sunt întocmite şi făcute publice în mod regulat, precizeazând perioada la care se referă, datele precedentului şi următorului raport.

 

2.1.4 Conţinutul rapoartelor

 

            Organizaţiile sunt încurajate să urmeze următoarea structurare a rapoartelor:
1.O analiză şi o prezentare a strategiei organizaţiei :

a) în primul rând, o poziţie exprimată de persoana cel mai sus situată în organizaţia respectivă, despre relevanţa subiectului dezvoltării durabile pentru aceasta, priorităţile strategice,tendinţele politice şi macroeconomice ce afectează organizaţia, evenimentele cheie, eşecurile şi succesele din perioada de raportare,aprecierea performanţelor relativ la ţintele propuse,provocările cărora organizaţia trebuie să le facă faţă în viitor;

b) în al doilea rând, descrierea principalelor implicaţii,riscuri şi oportunităţi asupra performanţelor financiare ale organizaţiei.

2.Profilul organizaţiei:

cuprinde informaţii care ajută la definirea contextului în
care respectiva organizaţie performează:

2.1 numele organizaţiei

2.2 brandurile,produele şi/ serviciile

2.3 structura organizatorică,principalele divizii,subsidiare

2.4 locaţia sediului principal

2.5 numărul şi numele ţărilor în care operează

2.6 natura proprietăşii şi forma juridică de inregistrare

2.7 piaţa principală a afacerilor

2.8 mărimea organizaţiei (număr de angajaţi, salariile nete pentru organizaţiile private,respectiv veniturile nete pentru organizaţiile din sectorul public, volumul producţiei sau a serviciilor prestate)

2.9 schimbări semnificative în mărimea,structura sau al proprietăţii intervenite în perioada de raportare

2.10 premii,distincţii primite în perioada de reportare

3.Parametrii raportului, includ:

3.1 perioada de raportare (an fiscal/an calendaristic)

3.2 data celui mai recent raport

3.3 ciclul de raportare (anual,bianual)

3.4 puncte de contact

3.5 procesele prin care s-a definit conţinutul raportului (determinarea materialităţii, prioritizarea temelor,identificarea părţilor interesate.

3.6 limitele de cuprindere ale raportului (ţări,divizii,subsidiare,joint ventures,furnizori)

3.7 strategia de cuprindere în raportări a tututror componentelor organizaţiei

3.8 bazele de raportare pentru joint ventures, subsidiare,facilităţi închiriate şi alte entităţi ce pot afecta comparabilitatea în timp sau între diferite organizaţii

3.9 sistemul de colectare a datelor, tehnicile şi aproximările ce stau la baza măsurării diferiţilor indicatori. Indicatorii de performanţă: sunt prezentaţi cu scopul cuantificării performanţelor respectivei organizaţii.

3.10 explicatii privind reconsiderarea unor informaţii sau date cuprinse în rapoartele precedente.

3.11 schimbări semnificative intervenite în tehnicile de culegere a datelor faţă de perioada anterioară

3.12 un tabel de identificare a conformităţii datelor din raport (paginile) cu standardele de raportare.

Auditarea (externă)

3.13 politicile şi practica curentă în asigurarea auditării externe.Se cere explicarea relaţiilor dintre organizaţie şi auditorul extern.

 

 

 

Guvernanţa corporatistă

 4.1 presupune o prezentare a structurilor de guvernanţă a organizaţiei, incluzând comitetele cu cea mai înaltă subordonare,responsabile de stabilirea strategiei respectivei organizaţii.În această secţiune se descriu mandatul şi compoziţia respectivelor comitete şi se indică responsabilităţile directe faţă de performanţele economice,sociale şi de mediu.    

       4.2  în această secţiune se precizează dacă cel ce prezidează cel mai înalt organism de guvernanţă al respectivei organizaţii deţine sau nu şi o funcţie executivă.    

           4.3 se specifică numărul de membrii din cel mai înalt for de conducere al organizaţiei şi dacă membrii acestuia deţin sau nu , funcţii executive.      

           4.4  mecanismele prin care acţionarii (rezoluţii) şi angajaţii (informare şi consultare) pot face recomandări către cel mai înalt for de conducere    

           4.5 legătura între compensaţiile financiare acordate membrilor celui mai înalt organism de guvernanţă şi performanţele organizaţiei.  

           4.6 procesele şi procedurile aplicate pentru evitarea conflictului de interese.     

           4.7 procesele prin care sunt determinate calificările şi expertiza membrilor organismului de guvernanţă în stabilirea strategiei organizaţiei în domeniile economic,social şi a mediului.     

      4.8 în acestă secţiune se detaliază modul în care au fost elaborate şi dezvoltate declaraţiile asupra misiunii,valorilor,codurilor de conduită şi măsura în care acestea sunt relevante faţă de performanţele economice,sociale şi de mediu al organizaţiei.     

4.9  procedurile prin care organismul de conducere supraveghează performanţele economice,sociale şi de mediu , identificarea riscurilor şi oportunităţilor,conformitatea cu standardele internaţionale,codurile de conduită şi principiile organizaţiei.        

           4.10 procedurile prin care organismul de conducere al organizaţiei îşi evaluează propria performanţă.  

 

 

Angajamentul faţă de iniţiativele externe

 

            4.11 explicaţii asupra modului în care principiul precauţionar este abordat de către organizaţie[2] .   

           4.12  iniţiativele (declaraţii,carte,principii) pe care organizaţia a decis să le adopte şi să le aplice. Se va specifica data la care au fost adoptate,caracterul voluntary sau imperativ al acestora.

 4.13 participarea în diferitele organizaţii sectoriale, naţionale sau internaţionale

 

Implicarea părţilor interesate

 4.14   lista cu principalele grupuri interesate angrenate în operaţiunile organizaţiei. (comunităţi locale,societatea civilă,clienţi,acţionari şi investitori, furnizori, angajaţi, sindicate). 

           4.15  bazele pentru identificarea şi selecţia părţilor interesate 

           4.16  frecvenţa interacţiunilor cu diferitele categorii de părţi interesate.

            4.17 temele cheie şi preocupările apărute în procesul consultării cu părţile interesate.  

 

 

2.1.5 GRADUL DE CONFORMITATE (NIVELUL DE DETALIERE) A RAPOARTELELOR DE SUSTENABILITATE CU METODOLOGIA GRI

 

            O organizaţie care a decis elaborarea unui raport de sustenabilitate folosind metodologia GRI este datoare să specifice nivelul de aplicare al acesteia în elaborarea raportului folosind următoarea detaliere :

 

           

           

            Există opţiunea de a asigura o recunoaştere din partea secretariatului GRI a acurateţii nivelului de aplicare declarat de către o organizaţie[3].

           

     

2.1.6 TRIPLA RAPORTARE

 

            În abordarea aspectelor economice,sociale şi de mediu în rapoarte sunt prezentate sistematic:

-poziţia managementului organizaţiei,

-scopurile şi performanţele specifice (economice,sociale şi de mediu),
-politicile şi responsabilităţile organizaţiei,

-activităţi de training şi educare, monitorizare şi asistenţă, precum şi

      - alte informaţii contextuale.

2.1.6.1 DIMENSIUNEA ECONOMICĂ

 

            Dimensiunea economică a dezvoltării durabile relevă impactul economic asupra părţilor interesate,asupra sistemului economic la nivel local,naţional şi la nivel global.

            Performanţele financiare  sunt fundamentale în înţelegerea  sustenabilităţii unei organizaţii.Oricum, aceste informaţii  sunt deja disponibile în raportările financiare.Ceea ce  lipseşte însă, şi este  în mod curent cerut  de cei care  studiază  un raport asupra dezvoltării durabile,este  contribuţia organizaţiei  la sustenabilitatea  sistemului economic în sens  larg.

 

Indicatori economici de performanţă utilizaţi în rapoarte :

 

a)      Aspect : Performanţa  economică

a.1 Indicatori cheie

 

EC1 Valoarea economică generată şi distribuită

 

EC2 Implicaţiile financiare, riscurile şi oportunităţile schimbărilor climatice pentru activităţilor organizaţiei.

 

EC3 Obligaţiile organizaţiei relativ la Planul de beneficii (schemele de pensii)

            O organizaţie care asigură un plan de pensionare pentru forţa sa de muncă, îşi asumă obligaţii pe termen lung în ceea ce priveşte bunăstarea economică pe termen lung a beneficiarilor. Un plan de pensii bine administrat, poate ajuta organizaţia în atragerea şi reţinerea unei forţe de muncă stabile.

EC4 Asistenţa financiară primită din partea statului (scutiri de taxe, subsidii, credite de export,granturi,alte beneficii financiare)

            Acest indicator oferă o imagine a tranzacţiilor dintre stat şi organizaţie.

 

b) Aspect : Prezenţa pe piaţă

b.1 Indicator suplimentar

 

EC5 Raportul între salariul minim oferit de către organizaţie şi salariul minim pe principalele pieţe în care operează organizaţia.

            Bunăstarea economică este unul din mijloacele prin care o organizaţie investeşte în angajaţii săi.Prin oferirea de salarii peste media locală, organizaţia contribuie la crearea unor relaţii comunitare puternice, fidelizarea angajaţilor şi consolidarea licenţei sociale.

 

b.2 Indicatori cheie

 

EC6 Politici şi practici în relaţia cu furnizorii de produse şi servicii locali, proporţia în care organizaţia utilizează produse şi servicii de pe această piaţă.

            Influenţa organizaţiei asupra economiei locale nu se rezumă doar la locurile de muncă create, salarii şi taxe plătite.Prin suportul acordat economiei locale, o organizaţie poate contribui,indirect, la atragerea altor investiţii.

 

EC7 Procedurile de angajare pe plan local şi proporţia funcţiilor de conducere ocupate de către persoane   din principalele locaţii în care operează organizaţia.

c) Aspect : Efecte economice indirecte

c.1 Indicator cheie

 

EC8 Impactul investiţiilor asupra dezvoltării infrastructurii locale,dincolo de scopurile de business ale organizaţiei.

 

c.2 Indicator suplimentar

 

EC9 Înţelegerea şi descrierea principalelor efecte economice induse, magnitudinea lor.

Acest indicator este important pentru managementul organizaţiei, întrucât poate oferii indicaţii asupra riscului reputaţional, asupra oportunităţilor de extindere a accesului pe piaţă şi asupra licenţei sociale a organizaţiei.

 

2.1.6.2 DIMENSIUNEA DE MEDIU

            Ilustrează impactul activităţilor organizaţiei asupra sistemelor naturale (ecosisteme,pământ,aer,apă). Indicatorii de mediu  relevă performanţele input-urilor(materiale, energie, apă) şi out-put-urilor (emisii, deşeuri,etc).În plus, se urmăreşte performanţele legate de păstrarea biodiversităţii, respectarea reglementărilor legale de mediu,cheltuieli de mediu.

 

Indicatori de performanţă în domeniul mediului

 

a)      Aspect : Materiale

a.1 Indicatori cheie

 

EN1 Materiale utilizate (cantitate/volum)

            Acest indicator descrie contribuţia organizaţiei la conservarea resurselor globale şi eforturile acesteia de a reduce intensitatea utilizării şi creşterea eficienţei activităţilor economice.

 

EN2 Procentajul materialelor utilizate care provin dintr-un proces de reciclare.

 

b)      Aspect : Energia

b.1 Indicatori cheie

 

EN3 Consumul direct de energie pe tipuri de surse primare.

            Abilitatea unei organizaţii de a utiliza în mod eficient energia,poate fi relevată de cantitatea de energie consumată.Consumul de energie influenţează costurile de operare şi gradul de expunere la fluctuaţiile pieţei în termeni de cantitate şi preţ. Amprenta de mediu a unei organizaţii depinde de modul în care aceasta alege sursele de energie.Înlocuirea combustibililor fosili cu surse regenerabile de energie este esenţială în combaterea schimbărilor climatice.

 

EN4 Consumul indirect de energie pe tipuri de surse primare.

            Cantitatea de surse primare de energie consumate de organizaţie în mod indirect, prin achiziţionarea de electricitate,energie termică, poate indica eforturile acesteia de a diminua impactul propriu asupra schimbărilor de climă.

 

b.2 Indicatori suplimentari

 

EN5 Economia de energie obţinută prin conservare şi îmbunătăţirea eficienţei.

            Creşterea eficienţei energetice are un impact direct asupra reducerii costurilor şi obţinerea avntajului competitiv

 

EN6 Iniţiative de promovare de produse şi servicii care au la bază eficientizarea consumului de energie sau sunt produse/prestate pe baza surselor regenerabile.

 

EN7 Iniţiative de reducere a consumului indirect de energie şi rezultate le obţinute.

 

c)      Aspect : Apa

c.1 Indicator cheie

 

EN8 Cantitatea de apă utilizată pe surse de extracţie.

            Volumul total indică mărimea şi importanţa organizaţiei ca şi consumator de apă şi reprezintă punctul de plecare pentru calculul altor indicatori de eficienţă. În regiunile în care sursele de apă sunt puternic restricţionate,modul în care organizaţia utilizează această resursă poate influenţa relaţiile acesteia cu alte părţi interesate.

 

c.2 Indicatori suplimentari

 

EN9 Surse de apă afectate semnificativ de exploatare.

 

EN10 Procentajul şi volumul total de apă reciclată şi reutilizată.

 

d)      Aspect : Biodiversitatea

d.1 Indicatori cheie

 

EN11 Locaţia şi suprafaţa de teren deţinută, închiriată sau în administrare aflat în vecinătatea ariilor protejate sau cu o mare biodiversitate.

 

EN12 Descrierea principalelor influenţe pe care activităţile,produsele şi serviciile organizaţiei o au asupra biodiversităţii în ariile protejate şi în ariile dinafara acestora cu o mare valoare a biodiversităţii.

 

d.2 Indicatori suplimentari

 

EN13 Habitate protejate sau restaurate.

 

EN14 Strategiile, acţiunile curente şi planurile de viitor de administrare a impactului asupra biodiversităţii.

 

EN15 Numărul de specii pe cale de dispariţie la nivel global sau local care au habitatul în arii afectate de operaţiunile organizaţiei.

 

e)      Aspect : Emisii,deversări, deşeuri

e.1 Indicatori cheie

 

EN16 Cantitatea gazelor cu efect de seră emise direct.

 

EN17 Cantitatea gazelor cu efect de seră emise în mod indirect.

 

EN19 Cantitatea emisiilor de substanţe dăunătoare stratului de ozon.

 

EN20 Emisiile de oxizi de sulf în atmosferă.

 

EN21 Totalul deversărilor de ape uzate.

 

e.2 Indicator suplimentar

 

EN18 Iniţiativele de reducere a emisiilor de gaze de seră şi rezultatele obţinute.

2.1.6.3 DIMENSIUNEA SOCIALĂ

            Urmăreşte reliefarea aspectelor legate de practicile legate de forţa şi condiţiile de muncă, drepturile omului, societate şi responsabilitatea de produs (sănătatea şi siguranţa consumatorilor, informarea şi etichetarea produselor, marketing şi politica de confidenţialitate).

 DREPTURILE OMULUI-INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

 

a)      Aspect : Investiţiile şi practicile în domeniul achiziţiilor

a.1 Indicatori cheie

 

HR1 Procentajul şi numărul total al acordurilor de finanţare-investiţii ce includ clauze referitoare la drepturile omului sau au fost supuse unui screening din acest punct de vedere.

 

HR2 Procentul furnizorilor şi   contractorilor/subcontractorilor care au fost evaluaţi din punctual de vederea al respectării drepturilor omului şi măsurile luate.

 

a.2 Indicator suplimentar

 

HR3 Numărul total al orelor de cursuri adresate angajaţilor pe politici şi proceduri de respectare a drepturilor omului, procentul personalului instruit.

 

b)      Aspect: Nediscriminarea

b.1 Indicator cheie

 

HR4 Totalul incidentelor legate de discriminare, măsurile luate.

 

c)      Aspect: Libertatea de asociere şi negociere colectivă

c.1 Indicator cheie

 

HR5 Locaţiile identificate ca prezentând riscuri în exercitarea dreptului la libertatea de asociere ţi negociere colectivă şi măsurile luate în sprijinirea acestora.

 

d)      Aspect: Munca minorilor

d.1 Indicator cheie

 

HR6 Locaţii identificate ca prezentând riscuri majore de incidente legate de munca minorilor, măsurile luate pentru eliminarea acesteia.

 

e)      Aspect: Munca forţată

e.1 Indicator cheie

 

HR7 Locaţii identificate ca prezentând riscuri majore de incidente legate de munca forţată, măsurile luate pentru eliminarea acesteia.

 

f)       Aspect: Practici de securitate

f.1 Indicator suplimentar

 

HR8 Pocentul de personal de securitate instruit în domeniul politicilor şi procedurilor privind drepturile omului.

 

g)      Aspect: Drepturile populaţiilor indigene

g.1 Indicator suplimentar

 

HR9 Numărul total de incidente legate de violarea drepturilor populaţiilor indigene, măsurile luate.

 

PRACTICI LEGATE DE FORŢA DE MUNCĂ ŞI CONDIŢIILE DE MUNCĂ

 

a)      Aspect : Politica de personal

a.1 Indicatori cheie

 

LA1 Total forţă de muncă pe tipuri de contracte de muncă,locaţie.

 

LA2 Număr total şi procentajul plecărilor de personal pe grupe de vârstă, sex şi locaţie/regiune.

 

a.2 Indicator suplimentar

 

LA3 Beneficii acordate forţei de muncă permanente,comparativ cu forţa de muncă angajată pe termen limitat.

 

b)      Aspect : Relaţiile patronat/angajaţi

b.1 Indicatori cheie

 

LA4 Procentul de angajaţi cuprinşi în acordurile de negociere colectivă

 

LA5 Perioada de preaviz minimă, în cazul schimbărlor semnificative din organizaţie, inclusiv dacă aceasta este prevăzută în acordurile colective.

 

c)      Aspect : Sănătatea ocupaţională şi siguranţa muncii

c.1 Indicatori cheie

 

LA7 Rata accidentelor de muncă, a bolilor profesionale,zile de concediu medical, absenteismul şi a accidentelor de muncă fatale.

 

LA8 Programe educaţionale,de consiliere,prevenţie adresate angajaţilor, familiilor acestora şi comunităţii, referitor la problemele de sănătate.

 

c.2 Indicatori suplimentari

 

LA6 Procentul angajaţilor reprezentaţi în comitetele comune management- angajaţi în probleme de sănătatea şi siguranţă a muncii.

 

LA9 Aspectele de sănătate şi siguranţă prevăzute în acordurile cu sindicatele.

 

d)      Aspect : Educaţia şi instruirea

d.1 Indicator cheie

 

LA10 Numărul anual de ore de instruire pe categorii de angajaţi.

 

d.2 Indicatori suplimentari

 

LA11 Programe de învăţare continuă în sprijinul adptabilităţii forţei de muncă,în dezvoltarea sau îcheierea carierei.

 

LA12 Procentul angajaţilor supuşi evaluării performanţelor şi stadiului dezvoltării carierei.

 

e)      Aspect : Diversitate şi oportunităţi egale

e.1 Indicatori cheie

 

LA13 Compoziţia organismelor de conducere/guvernanţă corporativă, structura personalului pe categorii de vărstă , sex, minorităţi.

 

LA14 Raportul între salariile de bază oferit femeilor/bărbaţilor pe categorii de angajaţi.

 

RESPONSABILITATEA DE PRODUS-INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

 

a)      Aspect : Sănătatea şi siguranţa consumatorului

a.1 Indicator cheie

 

PR1 Fazele ciclului de viaţă ale unui produs sau serviciu în care are loc o analiza în vederea identificării îmbunătăţirilor din punctul de vedere al siguranţei şi sănătăţii consumatorilor şi procentajul diferitelor categorii de produse şi servicii care fac subiectul unei astfel de analize.

 

a.2 Indicator suplimentar

 

PR2 Numărul total de incidente datorate neconformităţii produselor sau serviciilor cu prevederile legale şi codurile adoptate în mod voluntar, categorizate după efectele produse.

 

b)      Aspect : Marcarea produselor (serviciilor)

b.1 Indicator cheie

 

PR3 Tipul de informaţii solicitat de proceduri, procentul de bunuri şi servicii care face obiectul unor asemenea cerinţe de informare.

 

b.2  Indicatori suplimentari

 

PR4 Numărul total de incidente datorate neconformităţii produselor sau serviciilor cu prevederile legale şi codurile adoptate în mod voluntar, în domeniul informării şi marcării produselor (serviciilor).

 

PR5 Practici legate de satisfacţia consumatorilor, inclusiv rezultatele sondajelor de măsurare a satisfacţiei consumatorilor.

 

c)      Aspect : Comunicarea de marketing

c.1 Indicator cheie

 

PR6 Programe de aderare la legi,standarde şi coduri voluntare referitoare la comunicarea de marketing, publicitate, promovare şi sponsorizare.

 

c.2 Indicator suplimentar

 

PR7 Numărul total de incidente datorate neconformităţii produselor sau serviciilor cu prevederile legale şi codurile adoptate în mod voluntar, în domeniul comunicarii de marketing, publicitate, promovare şi sponsorizare.

 

d)      Aspect : Confidenţialitatea

d.1 Indicator suplimentar

 

PR8 Numărul total al plângerilor legate de protejarea sau pierderea de date confidenţiale.

 

e)      Aspect : Respectarea legilor

e.1 Indicator cheie

 

PR9 Valoarea amenzilor plătite pentru încălcarea prevederilor legale referitoare la produse (servicii).

 

SOCIETEATEA-INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

 

a)      Aspect : Comunitatea

a.1 Indicator cheie

 

SO1 Natura, cuprinderea şi eficacitatea programelor şi practicilor prin care se evaluează şi se gestionează impactul operaţiunilor unei organizaţii asupra comunităţilor în care apar, operează şi dispar.

 

b)      Aspect : Corupţia

b.1 Indicatori cheie

 

SO2 Procentul şi numărul total al unităţilor de business analizate din punctual de vedere al riscurilor legate de corupţie.

 

SO3 Procentul angajaţilor instruiţi în politicile şi procedurile organizaţiei referitoare la anticorupţie.

 

SO4 Măsurile de răspuns luate ca urmare a unor incidente de corupţie.

 

c)      Aspect : Politica publică

c.1 Indicator cheie

 

SO5 Poziţiile de politică publică, participarea la dezvoltarea politicilor publice, activităţi de lobby.

 

c.2 Indicator suplimentar 

 

SO6 Totalul contribuţiilor financiare sau în natură către partidele politice, politicieni şi diferite instituţii.

 

d)      Aspect : Comportamentul anti-competitiv

d.1 Indicator suplimentar

 

SO7 Numărul total de acţiuni legale determinate de comportamentul anti-competitiv, anti-trust şi practici de monopol şi rezultatele acestor acţiuni în justiţie.

 

e)      Aspect : Respectarea legilor

e.1 Indicator cheie

 

SO8 Suma amenzilor, numărul sancţiunilor administrative pentru nerespectarea prevederilor legale.

---

[1] Organizaţie americană non-profit, formată din investitori, organizaţii de mediu şi alte grupuri de interes public având drept scop promovarea conceptului de dezvoltare durabilă pe pieţele de capital.

[2] Articolul 15 din Declaraţia asupra Principiilor de la Rio introduce principiul precauţionar : acolo unde există  ameninţarea de degradare serioasă sau ireversibilă,, lipsa datelor ştinţifice nu poate fi folosită drept scuză pentru amânarea măsurilor de prevenire a degradării mediului.

[3]

Responsabilitatea socială în domeniul financiar

Capitolul 3 Responsabilitatea socială în domeniul financiar

 

            Conform literaturii de specialitate, sectorul bancar a manifestat o oarecare întârziere în considerarea aspectelor dezvoltării durabile, în ciuda gradului de expunere la risc al acestui sector intermediar al economiei. Începând cu anul 2000 problemele dezvoltării durabile intră în preocupările sectorului bancar prin încorporarea aspectelor de sociale şi de mediu în politicile de creditare.

            Ca şi o consecinţă a încorporării considerentelor de mediu în politicile băncilor, studiile s-au concentrat iniţial asupra riscurilor directe la care acestea se expun (de exemplu riscul de a fi trase la răspundere pentru finanţarea unor activităţi poluante).Doar în ultimii ani, riscurile indirecte (asupra reputaţiei sau legate de responsabilitatea băncilor privind activităţile de creditare a clienţilor cu slabe performanţe în domeniul sustenabilităţii) au făcut obiectul diferitelor studii asupra practicilor social responsabile din sectorul bancar.

            Într-un sondaj asupra unui eşantion de 17 bănci europene în cadrul unui proiect[1] finanţat prin Programul FP6, se relevă câteva aspecte relevante asupra viziunii acestui sector relativ la dezvoltarea durabilă.

            Astfel, cel mai important aspect al responsabilităţii sociale perceput de către majoritatea băncilor participante la sondaj, îl reprezintă problema responsabilităţilor indirecte asumate de către acestea faţă de clienţi.Urmează, în ordinea importanţei, problemele legate de forţa de muncă, aspecte sociale şi de mediu.Trei din băncile intervievate listează în rândul problemelor legate de sustenabilitate şi problema incluziunii financiare a grupurilor dezavantajate (imigranţi, tineri, femei, populaţia în vârstă) dar şi problema accesului la finanţare a microîntreprinderilor. De asemenea, trei din băncile intervievate, consideră relevante, teme de responsabilitate socială precum combaterea corupţiei şi prevenirea activităţilor de spălare a banilor.

 

 

 

            Considerăm relevant modul în care sectorul financiar abordează dezvoltarea durabilă, în contextul în care România va derula importante proiecte de investiţii în vederea micşorării decalajelor economico-sociale faţă de restul Uniunii Europene, acestui sector revenindu-i responsabilităţi ce exced respectarea cadrului legal.

           

3.1 Principiile Ecuatorului

 

            Efortul de adoptarea a practicilor social responsabile,presupune, inclusiv, aderarea la o serie de principii şi practici internaţional recunoscute.Un astfel set de principii este cel promovat de The International Finance Corporation[2] (parte a grupului Băncii Mondiale) sub forma Principiilor Ecuatorului, la care au aderat peste 50 de băci şi care deţin 80% din finanţarea celor mai mari proiecte din întreaga lume .

            Principiile Ecuatorului fac referire la modul în care finanţarea unui proiect trebuie să ia în considerare aspectele legate de practicile social responsabile.

            În acest context,finanţarea priveşte proiecte complexe de investiţii (centrale electrice,mine,infrastructura de transport,mediu şi telecomunicaţii) şi a căror valoare depăşeşte 10 milioane de dolari.

            Prin adoptarea acestor principii se urmăreşte evitarea efectelor negative pe care proiectele finanţate o pot avea asupra diferitelor ecosisteme şi comunităţi, sau, în cazul în care acestea sunt inevitabile, reducerea şi/sau compensarea acestora,în mod corespunzător.

           

            Astfel,sunt finanţate doar proiectele care respectă următoarele principii:

 

Principiul 1. –în momentul în care un proiect este înaintat spre finanţare, are loc o clasificare a acestuia,în trei categorii,în funcţie de potenţialul impactul potenţial şi riscurile sociale şi de mediu asociate:

Categoria A – Proiecte a căror impact potenţial, social şi de mediu, este considerat  advers, semnificativ, ireversibil sau fără precedent;

Categoria B – Proiecte a căror impact potenţial, social şi de mediu, este considerat  advers, limitat, local, în mare măsură reversibil ; şi

Categoria C –Proiecte al căror potenţial impact este considerat minim sau inexistent.

 

Principiul 2 : Analiza impactului social şi de mediu. Pentru proiectele din categoria A şi B solicitantul finanţării trebuie să efectueze o analiză de impact în care sunt adresate problemele sociale şi de mediu, măsuri de diminuare şi management a riscurilor. În funcţie de relevanţă, analizele de impact vor urmării :

a) analiza condiţiilor sociale şi de mediu

b) considerarea alternativelor fezabile din punct de vedere social şi de mediu a respectivului proiect 

c) cerinţele legale din ţara respectivă, din tratatele şi acordurile internaţionale

d) respectarea drepturilor omului , protejarea sănătăţii şi siguranţei comunităţilor locale

e) protecţia moştenirii culturale

f) protecţia şi conservarea biodiversităţii

g) utilizarea resurselor naturale regenerabile

h)utilizarea şi managementul substanţelor periculoase

 i) identificarea şi managementul riscurilor

j) probleme legate de forţa de muncă, sănătatea ocupaţională şi siguranţa condiţiilor de muncă

k) prevenirea incendiilor

l) impactul economico-social

m) achiziţia terenurilor,problema exproprierilor

n) efectele asupra comunităţilor locale şi asupra grupurilor dezavantajate  

o) efectele asupra populaţiilor indigene,asupra culturii şi sistemului propriu de valori

p) efectele cumulative ale proiectelor existente, ale proiectului propus,precum şi a viitoarelor proiecte

q) consultarea şi participarea părţilor afectate de proiect în designul şi implementarea acestuia

r) producerea şi utilizarea în mod efficient a energiei s)prevenirea poluării

 

Principiul 3 : Standarde sociale şi de mediu

Se va urmări respectarea Standardelor de performanţă IFC[3] şi a celor de sănătate şi siguranţă a muncii specifice diferitelor domenii din industrie.

 

Principiul 4 : Pentru proiectele din categoria A şi B solicitantului finanţării i se solicită întocmirea unui Plan de Acţiune în care vor fi descrise şi prioritizate acţiunile necesare implementării măsurilor de reducere a riscurilor identificate. 

 

Principiul 5 : Consultarea şi publicitatea; presupune ca pentru proiectele încadrate în categoria A şi B, solicitantul finanţării, guvernul sau o terţă parte să asigure o consultare publică a comunităţilor afectate de respectivul proiect şi încorporarea acţiunilor necesare a fi întreprinse ca urmare a acestei consultări.

Principiul 6 : Instituirea unui mecanism, în cadrul sistemului de management, de soluţionare a diferitelor plângeri adresate de indivizi sau grupuri din cadrul comunităţilor afectate de un proiect din categoria A şi B.

 

Principiul 7 : Evaluarea independentă a proiectului în vederea analizării conformităţii acestuia cu Principiile Ecuatorului.

 

Principiul 8 : solicitantul unui credit de finanţare a unui proiect din categoria A sau B se va angaja prin documentaţia de finanţare:

a) să respecte legislaţia ţării în care va fi implementat proiectul;

b) să respecte măsurile asumate prin Planul De Acţiune pe toată perioada de implementare şi operare a proiectului;

c) să furnizeze rapoarte periodice în formatul agreat de banca finanţatoare asupra Planului de Acţiune ;

d) să ia toate măsurile de inchidere a facilităţilor de implementare a proiectului.

 

Principiul 9 : Evaluarea şi Monitorizarea. Pentru toate proiectele încadrate în categoriile A şi B este necesară numirea unui expert de mediu şi/sau social independent, în vederea verificării şi monitorizării informaţiilor solicitate de către finanţator.

 

Principiul 10 : Fiecare instituţie financiară care alege să adere la acest set de principii se angajează să facă public, cel puţin anual, procesele de implementare şi experienţa acumulată în aplicarea Principiilor Ecuatorului.

---

[1] Rhetoric And Realities: Analysing Corporate Social Responsibility in Europe (http://www.rare-eu.net)

[2] http://www.ifc.org

[3] www.ifc.org/enviro

Practici social responsabile în sectorul bancar românesc

Capitolul 4 Practici social responsabile în sectorul bancar românesc

 

            Având în vedere că mediul de afaceri românesc este expus competiţiei globale,iar în eforturile de a face faţă presiunilor acestuia, adoptarea practicilor social responsabile poate reprezenta o bună ocazie de a câştiga un avantaj comparativ.

            Analiza va urmări modul în care Banca Transilvania a adoptat conceptul,politicile şi standardele din domeniu.

 

Banca Transilvania

 

            Banca Transilvania a fost înfiinţată in 1994, in Cluj-Napoca, la iniţiativa unui grup de oameni de afaceri. BT reprezintă una dintre cele mai importante instituţii financiar–bancare din Romania, aflată in top 10 (din punctul de vedere al activelor) si una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureşti.
            Banca Transilvania are o cota de piaţă de peste 4,3%. Prin accelerarea implementarii strategiei de creştere, Banca Transilvania a devenit o bancă recunoscută mai ales pentru dinamismul sau. Activitatea băncii este structurată pe trei linii de afaceri: retail, IMM si corporate.

            Banca Transilvania este nucleul Grupului Financiar Banca Transilvania, grup care ofera pieţei servicii financiare integrate.

            Brandul Banca Transilvania inseamna aproximativ 4200 de angajaţi, peste 300 de unităţi, 750.000 de clienţi persoane fizice si juridice, flexibilitate, spirit intreprinzator si implicare in viaţa comunitatilor din care face parte.

 

Filosofia companiei:

            “Misiunea noastră este aceea de a veni tot mai aproape de clienţi, printr-o oferta de servicii şi produse care sa fie mereu cu un pas inaintea pieţei. Responsabilitatea socială este o parte importantă a misiunii Băncii Transilvania. Şi aceasta, tocmai deoarece a te implica, a acţiona in favoarea societăţii în care trăieşti ca organizaţie inseamnă o formă de respect faţă de propriile valori. Ne stabilim obiective indrăzneţe de implicare socială, avem iniţiativă, acţionăm si vrem să transformăm visele in realitate. Investim in proiecte durabile, care adaugă valoare pentru cetăţeni, acţionari, clienţi şi angajaţi ” Robert C. Rekkers – Director General, Banca Transilvania

 

Politica CSR[1]:

 

            Pentru Banca Transilvania, oamenii şi comunitatea sunt motivul implicării în proiecte speciale. CSR-ul este o parte importantă a culturii organizaţionale precum şi a planului de afaceri. Strategia BT este “Banca Transilvania, bancă a comunităţii”.
            Banca Transilvania işi propune ca proiectele pe care le dedică implicării sociale să însemne şi avantaje competitive pe piaţă.

            In primăvara anului 2006, BT a iniţiat un amplu proiect comunitar, având drept concept “Tu alegi, Banca Transilvania se implică”.  Prin aceasta acţiune, Banca Transilvania a dorit – şi a reuşit – să implice direct si cetăţenii, care au fost invitaţi să voteze proiectul dorit in unităţile din Sibiu, Alba Iulia, Deva, respectiv Bistriţa.
            Din punctul de vedere al implicării sociale, anul 2005 a însemnat alocarea, de către Banca Transilvania, a peste 400.000 Euro pentru aproximativ 100 de proiecte. Domeniile care au beneficiat de suportul băncii au fost: sport, cultura, educatie, mediu, etc.    

            Banca Transilvania, ca fiecare companie, este parte a comunităţii în care işi desfăşoară activitatea. Tocmai de aceea, în planul său de dezvoltare, a introdus – cu prioritate – politica de implicare socială, prin care banca işi aduce o contribuţie semnificativă la dezvoltarea durabilă a societăţii.

 

            După standardele de raportare şi practica companiilor care au încorporat conceptul de dezvoltare durabilă, observăm că,deşi Banca Transilvania pune în centrul preocupărilor de responsabilitate socială proiectele comunitare, există puţine evidenţe că acest lucru corespunde unei viziuni mai complete asupra dezvoltării durabile.Filantropia corporatistă este doar unul din instrumentele responsabilităţii sociale, iar acţiunile punctuale lasă impresia unui exerciţiu de PR.

            Pe site-ul băncii nu se găsesc informaţii referitoare la Misiunea, Viziunea şi Valorile organizaţiei.

            Nu există publicat nici un raport social în care să se prezinte detaliat, performanţele organizaţiei din perspectivă economică , socială şi de mediu în care să se prezinte :     

ü                              Riscurile şi oportunităţile organizaţiei, poziţia acesteia faţă de provocările             dezvoltării durabile ;

ü                              Imaginea tranzacţiilor dintre stat şi organizaţie.

ü                              Politici şi practici în relaţia cu furnizorii de produse şi servicii

ü                              Impactul investiţiilor asupra dezvoltării infrastructurii locale,dincolo de             scopurile de business ale organizaţiei

ü                              Procentajul materialelor utilizate care provin dintr-un proces de reciclare

ü                              Consumul direct de energie pe tipuri de surse primare

ü                              Economia de energie obţinută prin conservare şi îmbunătăţirea eficienţei

ü                              Iniţiative de promovare de produse şi servicii care au la bază             eficientizarea consumului de energie sau sunt produse/prestate pe baza             surselor regenerabile

ü                              Cantitatea gazelor cu efect de seră emise direct.

ü                              Totalul incidentelor legate de discriminare, măsurile luate

ü                              Total forţă de muncă pe tipuri de contracte de muncă

ü                              Număr total şi procentajul plecărilor de personal pe grupe de vârstă, sex şi             locaţie/regiune

ü                              Procentul de angajaţi cuprinşi în acordurile de negociere colectivă

ü                              Rata accidentelor de muncă, a bolilor profesionale,zile de concediu             medical, absenteismul şi a accidentelor de muncă fatale

ü                              Numărul anual de ore de instruire pe categorii de angajaţi

ü                              Compoziţia organismelor de conducere/guvernanţă corporativă, structura             personalului pe categorii de vărstă , sex, minorităţi

ü                              Numărul total de incidente datorate neconformităţii produselor sau             serviciilor cu prevederile legale şi codurile adoptate în mod voluntar, în             domeniul informării şi marcării produselor (serviciilor).

ü                              Practici legate de satisfacţia consumatorilor, inclusiv rezultatele sondajelor             de măsurare a satisfacţiei consumatorilor.

ü                              Valoarea amenzilor plătite pentru încălcarea prevederilor legale referitoare             la produse (servicii)

ü                              Procentul şi numărul total al unităţilor de business analizate din punctual de vedere al riscurilor legate de corupţie

ü                              Numărul total de acţiuni legale determinate de comportamentul anti-            competitiv, anti-trust şi practici de monopol şi rezultatele acestor acţiuni în             justiţie.

---

[1] http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/view-2

Concluzii

CONCLUZII

Responsabilitatea Socială a Companiilor presupune un mod de conducere a afacerilor de o manieră ce depăşeşte aşteptările de natură etică, legală, comercială şi publică din partea societăţii. În viziunea companiilor aflate în avangarda promovării politicilor şi practicilor social responsabile, acestea sunt mai mult decât o colecţie de practici discrete ori iniţiative motivate de raţiuni de marketing sau relaţii publice.

Modul în care este percepută responsabilitatea socială a companiilor, influenţează dialogul între guverne, sectorul privat şi societatea civilă, cu implicaţii asupra tuturor actorilor implicaţi în ceea ce priveşte legitimitatea, obligaţiile şi impactul standardelor responsabilităţii sociale a companiilor. Deseori termenul de responsabilitate socială este confundat cu filantropia corporatistă ori cu simpla respectare a legii.

Responsabilitatea Socială a Companiilor promovează viziunea responsabilităţii sectorului de afaceri faţă de o multitudine de factori interesaţi, pe lângă proprii acţionari şi investitori. Domenii precum protejarea mediului, bunăstarea angajaţilor,comunitatea şi societatea civilă în general, devin teme de preocupare pentru companii.

Conceptul de responsabilitate socială a companiilor subliniază ideea că actorii economici nu mai pot activa doar ca simple entităţi economice detaşate de societate în sens larg.

Câteva din motivele care au condus la apropierea sectorului de afaceri faţă de conceptul de responsabilitate socială se referă la :

1. Reducerea rolului guvernelor

În trecut, guvernele foloseau pârghiile reglementării legislative pentru a atinge obiective de protecţie a mediului sau obiective sociale în sectorul de afaceri. Reducerea resurselor guvernamentale, cuplată cu neîncrederea în capacitatea de reglementare , au condus la explorarea iniţiativelor cu caracter voluntar.

2. Nevoia de transparenţă

Există o puternică cerere din partea diferitelor părţi interesate, incluzând clienţi,furnizori,angajaţi,comunităţi,investitori pentru o mai mare transparenţă din partea companiilor.

3. Interesul crescut din partea consumatorilor

Diversele sondaje au reliefat faptul că există o puternică legătură între conduita etică a companiilor şi decizia de a cumpăra din partea consumatorilor.Conform unui sondaj recent[8], mai mult de unul din cinci consumatori îşi bazează decizia de a cumpăra sau nu un produs pe percepţia pe care o au asupra performanţei sociale a respectivei companii.

4. Presiunea investitorilor

Investitorii îşi schimbă modul în care apreciază performanţa unei companii, luând decizii bazate pe criterii ce includ considerente etice.Forumul Investiţiilor Sociale arată că, în anul 1999, în Statele Unite, peste 2.000 miliarde de dolari erau investiţi in portofolii ce utilizau screening-ul legat de responsabilitatea socială şi de mediu.

Originile investiţiilor ‘etice’ sau responsabile social se regăsesc la începutul secolului XX, in cadrul unor mişcări religioase din America, cum ar fi Biserica Metodistă care începe să investească la bursă, evitând companiile implicate in producerea băuturilor alcoolice sau în jocurile de noroc.

 

Investiiţiile Social Responsabile, se referă la incorporarea în decizia de a investi , a unor considerente sociale,de mediu si valori personale.Fondurile ISR au o prezenta semnificativa pe pietele de capital,iar resursele atrase de acestea , cresc in mod constant. ‘Investitorii sociali’ ce investesc in fondurile ISR pot fi investitori institutionali sau persoane private.

Prezente initial in Statele Unite, Canada si Australia aceste fonduri cunosc o rapida expansiune si in Europa, pe masura dezvoltarii unei legislatii specifice ; (in Marea Britanie exista obligatia ca fondurile de pensii sa faca publice performantele sociale si de mediu a portofoliului administrat).

În Marea Britanie există peste 50 astfel de fonduri care aplică criteriile sociale,de mediu şi/sau criterii de etică, în selectarea plasamentelor.

5. Concurenţa de pe piaţa forţei de muncă

Din ce în ce mai mult, angajaţii privesc dincolo de pachetul salarial şi al beneficiilor şi caută angajatori a căror filozofie şi practici sunt conforme cu propriile principii.

6. Relaţiile cu furnizorii

Pe măsură ce diferitele părţi interesate devin tot mai atente la mediul de afaceri, companiile ,la rândul lor, întreprind măsuri prin care se asigure că partenerii cu care intră în relaţii de afaceri , au la rândul lor, un comportament social responsabil.Unele , au introdus coduri de conduită pentru proprii furnizori, pentru a se asigura că propria lor reputaţie nu va avea de suferit.

Dacă încrederea este oxigenul noului mileniu, atunci reputaţia este manifestul acesteia afirma Doug Miller, preşedinte, GlobeScan.

Adoptarea de către sectorul de afaceri a comportamentului social responsabil poate aduce importante beneficii .

a)Pentru companii:

“Companiile acceptă faptul că tratarea problemelor sociale şi de mediu le pot aduce beneficii în momentul în care riscurile legate de reputaţie devin tot mai mari,iar competitivitatea şi dezvoltarea durabilă sunt elemente cheie a strategiei unei companii[9].”

ü Îmbunătăţirea performanţelor financiare, atragerea şi menţinerea unor investitori şi parteneri de afaceri de calitate;

ü Reducerea costurilor de operare;

ü Îmbunătăţirea imaginii de marcă şi a reputaţiei,obţinerea licenţei sociale nu numai din partea acţionarilor ci şi din partea celorlalţi actori interesaţi;

ü Creşterea a oportunităţilor de afaceri, a vânzărilor şi a loialităţii consumatorilor;

ü Abilitate crescută în atragerea şi menţinerea unui personal calificat;

ü Reducerea supravegherii din partea organismelor de reglementare, suport din partea guvernelor;

ü Accesul la finanţare;

ü Diversitatea forţei de muncă;

ü Creşterea siguranţei şi scăderea incidentelor legale;

ü Cooperarea cu comunităţile locale;

ü Crearea de capital politic.

b) Beneficii pentru comunitate şi interesul public:

ü Contribuţii de caritate;

ü Programe de voluntariat a angajaţilor;

ü Implicarea companiilor în educarea comunităţii, ocuparea forţei de muncă;

ü Calitatea şi siguranţa produselor.

c) Beneficii de mediu

ü Creşterea gradului de reciclare a materialelor;

ü O utilizare mai mare a resurselor regenerabile;

ü Integrarea în planurile de afaceri a instrumentelor de management a mediului.

---

[1] Organizaţie americană non-profit, formată din investitori, organizaţii de mediu şi alte grupuri de interes public având drept scop promovarea conceptului de dezvoltare durabilă pe pieţele de capital.

[2] Articolul 15 din Declaraţia asupra Principiilor de la Rio introduce principiul precauţionar : acolo unde există ameninţarea de degradare serioasă sau ireversibilă,, lipsa datelor ştinţifice nu poate fi folosită drept scuză pentru amânarea măsurilor de prevenire a degradării mediului.

[3]

[4] Rhetoric And Realities: Analysing Corporate Social Responsibility in Europe (http://www.rare-eu.net)

[5] http://www.ifc.org

[6] www.ifc.org/enviro

[7] http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/view-2

[8] http://www.globescan.com/

[9] Susan Ariel Aaronson, Senior Fellow, National Policy Association.

 

Against CSR ? (www.mallenbaker.net)

Arguments against Corporate Social Responsibility

If the arguments against a socially responsible approach were widely accepted, nobody would even be talking CSR because everyone would be doing it. Those of us who spend our time marshalling the case for would do well to spend a little time hearing the case against, and considering what should be the response. Let me know if there are stronger arguments you feel have been missed from this section – or stronger rebuttal cases.

Businesses are owned by their shareholders – any money they spend on so-called social responsibility is effectively theft from those shareholders who can, after all, decide for themselves if they want to give to charity.

This is the voice of the laisser-faire 1980s, still being given powerful voice by advocates such as Elaine Sternberg. Sternberg argues that there is a human rights case against CSR, which is that a stakeholder approach to management deprives shareholders of their property rights. She states that the objectives sought by conventional views of social responsibility are absurd. Not all aspects of CSR are guilty of this, however. Sternberg states that ordinary decency, honesty and fairness should be expected of any corporation.

Response: In the first instance, this case strongly depends on the model of social responsibility adopted by the business being a philanthropic one. The starting point assumption is that, through CSR, corporations simply get to “give away” money which rightfully belongs to other people. If CSR is seen as a process by which the business manages its relationships with a variety of influential stakeholders who can have a real influence on its licence to operate, the business case becomes immediately apparent. CSR is about building relationships with customers, about attracting and retaining talented staff, about managing risk, and about assuring reputation.

The market capitalisation of a company often far exceeds the “property” value of the company. For instance, as much as 96% of Coca Cola is made up of “intangibles” – a major part of which rests on the reputation of the company. Only a fool would run risks with a company’s reputation when it is so large a part of what the shares represent.

In any case, if shareholders are to be accorded full property rights one would expect to see the balancing feature of responsibility for the actions taken by the enterprises they often fleetingly own. Since most shareholders remain completely unaware of any such responsibility, it can only fall to the management – the “controlling mind” of the company, to take that responsibility on.

The leading companies who report on their social responsibility are basket cases – the most effective business leaders don’t waste time with this stuff.

Look at the recent “Most Respected Companies” survey by the Financial Times. Who are the most respected companies and business leaders at the current time? Rather predictably, they are Jack Welch and General Electric, and Bill Gates and Microsoft. Neither have achieved their world class status through playing nice. Welch is still remembered for the brutal downsizing he led his business through, and for the environmental pollution incidents and prosecutions. Microsoft has had one of the highest profile cases of bullying market dominance of recent times – and Gates has been able to achieve the financial status where he can choose to give lots of money away by being ruthless in business. Doesn’t that go to prove that “real men don’t do CSR”?!

Response: There is no denying the force of this argument. We do not live in a Disney world where virtue is always seen to be rewarded, and that’s a fact. Nevertheless, the picture is not as simple as the above argument makes out.

In the first instance, very few businesses operate in a black or white framework, where they are either wholly virtuous or wholly without redemption. There are many aspects in the way Jack Welch restructured General Electric which would play to the kind of agenda recognisable to advocates of social responsibility – in particular that of employee empowerment. Welch has gone on record as saying that he believes the time has passed when making a profit and paying taxes was all that a company had to worry about.

Also, many of the leading companies with regard to their social responsibility are equally successful companies. The same “Most Respected” survey named IBM and Motorola as leaders as well – and these are companies that have been much more strongly associated with the CSR movement. Coca Cola achieved its place partially because of its profile in social responsibility. Sir John Browne of BP is widely respected as having led BP into a strong position as one of the world’s leading companies – and few have done more than BP to come to terms with the emerging issues that fundamentally challenge its purpose in being. Companies like Johnson & Johnson (also in the Most Respected leagues) survived potential crises precisely because they took a swift and principled approach when it mattered most.

Our company is too busy surviving hard times to do this. We can’t afford to take our eye off the ball – we have to focus on core business.

It’s all very well for the very big companies with lots of resources at their disposal. For those fighting for survival, it’s a very different picture. You can’t go spending money on unnecessary frills when you’re laying people off and morale is rock bottom. And the odd bit of employee volunteering won’t make any difference to our people when they feel cynical and negative about how the company operates.

Response: Managing your social responsibility is like any other aspect of managing your business. You can do it well, or you can do it badly. If the process of managing social responsibility leads you to take your eye off the ball and stop paying attention to core business, the problem is not that you’re doing it at all – it’s that you’re doing it badly. Well managed CSR supports the business objectives of the company, builds relationships with key stakeholders whose opinion will be most valuable when times are hard, and should reduce business costs and maximise its effectiveness.

If you don’t believe me, ask yourself if the following statements make sense:

• Times are hard, therefore it is in my interest to pollute more and run an increased risk of prosecutions and fines, not to mention attracting the attention of environmental pressure groups
• Times are hard, therefore I can afford to lose some of my most talented people – serving or potential – by erecting barriers on the basis of race, gender, age or sexual orientation. And it doesn’t matter if employment tribunals occur as a result of my poor employment practices.
• Times are hard, therefore I need to ignore changing values in my customer base towards socially responsible goods and services. I can keep making things just the way I always have.
• Times are hard, so I can ignore the fact that the local communities around my plant are poor living environments with low education achievement, meaning that my best staff won’t want to live in them and our future staff will need supplementary training in basic skills such as literacy which they should be getting at school. Our company can be an island of prosperity in a sea of deprivation.

It’s the responsibility of the politicians to deal with all this stuff. It’s not our role to get involved

Business has traditionally been beyond morality and public policy. We will do what we’re allowed to do. We expect governments to provide the legal framework that says what society will put up with. There’s no point, for instance, allowing smoking to remain legal – even making large tax receipt from it – and then acting as though tobacco companies are all immediately beyond the pale. If you think it’s so dreadful, you should make it illegal. If not, then let us get on with the job of meeting the demand out there of adults who can choose for themselves.

Response: In some areas, this is right – albeit that it is getting increasingly difficult to sustain. If you consider that of all the institutions which are currently getting more powerful in the world, they are essentially the global players – the multinational corporations and the non-governmental organisations. The institutions which are decreasing in power and influence are those tied to the jurisdiction of the nation state – governments first and foremost. It is tempting therefore to look towards the multinationals to take a lead in creating solutions for global problems where the governments seem incapable of achieving co-operative solutions. The interest of Unilever in sustainable fisheries comes to mind. However, there is a strong case that says that the democratic deficit created by such a process is too important to ignore. To whom are the multinational corporations accountable?

Outside of that “macro” scale, the argument holds up less well. Many companies actually spend considerable time and money seeking to influence the formation of public policy in their area of interest. And since that area of interest can range far and wide – from international treaties on climate change, through to domestic policy on health (such as that relating to smoking) or transport – the fact is the lobbying activities of companies show that they have a role like it or not. And if that lobbying has involved blocking legislation that serves a social end purely in order to continue to profit in the short term, then the company is on very dodgy ground.

If CSR is simply about obeying the law and paying taxes, then perhaps the above statement is fair comment. If it is about managing the demands and expectations of opinion formers, customers, shareholders, local communities, governments and environmental NGOs – if it is about managing risk and reputation, and investing in community resources on which you later depend – then the argument is a nonsense.

I have no time for this. I’ve got to get out and sell more to make our profit line.

Response: I have spoken to a lot of business managers about environmental performance, and it always struck me how difficult a sell waste minimisation was to managers who really needed to save money. Study after study after study has shown that just about any business you can think of, if it undertakes waste minimisation for the first time, can shift 1% of its overall turnover straight onto its bottom line. That is not an insignificant figure. And yet, getting out and selling more product somehow remains more attractive for business managers than making more profit through wasting less. It will take a long time and a change in fundamental attitudes towards doing business before this one shifts. In the mean time, keep looking at the evidence.

Corporations don’t really care – they’re just out to screw the poor and the environment to make their obscene profits

Corporations have their share of things to answer for – but I simply don’t recognise the cynical caricature of business leaders in many of the people I deal with in business today. The fact is that if you’re interested in the real solutions to world poverty or environmental degradation, you have to have some kind of view about how solutions will be found. I haven’t yet seen the vision described by the anti-corporatist movement that shows how the problems will be solved by “us” some how triumphing over “them” – big business. “No Logo” doesn’t provide it. And where Greens have ended up actually taking authority – such as in Germany – they have found themselves at the sharp end of the protests as well.

The solutions to these common problems will either be common solutions or they won’t be solutions. By all means give careful scrutiny to those who wield the most power. But recognise CSR as a business framework which enables the common solution of wealth creation as if people and the environment mattered.

Mallen Baker 2nd April 2001

Private equity vs CSR ( www.mallenbaker.net )

Private equity – Agents or destroyers of responsible business?

---

Article by Mallen Baker

---

It has entered the popular consciousness in some areas of debate around
corporate responsibility that there is a new breed of powerful
barbarian at the gates. Good, socially responsible companies are being
taken over by private equity vultures and stripped of assets and any
semblance of values for short term gain. But the debate is now being
joined with some vigour in defence of private equity actors.

---

The charge made by trade unions recently in the UK that private equity
firms destroy jobs and wealth has been contradicted by a recent survey
published in the Financial Times showing that, for instance, the 30
largest private equity deals made between 2003-4 have created 36,000
new jobs in the UK. Yes, badly run companies that have too many
unproductive people may see jobs shed. But if this makes the company
more financially sustainable, it means that the company is in a better
position to grow in sustainable ways. As a result, private sector job
growth in the UK has seen 9 percent growth in private equity owned
companies, compared to just 2 percent in plcs.

 

This is important. The version of corporate responsibility that most
businesses would recognise and aspire to comes first of all from a
business case – and the realisation that so-called social
responsibility that serves to make a business unprofitable is no such
thing, since it destroys value and jobs. That is not the end of the
argument, of course.

 

So where are the real pressure points? It is true to say that there is
nothing inherent to the private equity model that should mean that
privately owned businesses must be inherently less sustainable or less
responsible than plcs. If we believe our business case for corporate
social responsibility, it is about building and retaining trust with
customers, attracting and retaining talented staff, and establishing a
good corporate reputation that supports positive relationships with
suppliers, government and regulators. None of these business case
arguments inherently apply more to the public or private model of
ownership.

 

In some cases, one can see that the model can be very positive. For
instance, the TXU deal that saw private equity firms make their $32
billion deal dependent on the firm cancelling 8 out of 11 coal fired
power stations on environmental grounds.

 

There is no doubt that there are plenty of examples when it has gone
wrong. Private equity firms have destroyed value, have strangled
companies, have laid waste to external relationships. Making poor
decisions and suffering the consequences is not a phenomenon unique to
the private equity world, however.

 

Private equity firms buy companies in order to turn them around and
then sell them back into public ownership. It is not in their interest
to destroy value or corporate reputations in doing it.

 

What is true, however, is that – out of the glare of public scrutiny –
the very smart people that have made a success out of the private
equity game have not had such an early opportunity to understand which
of the elements of this arcane CSR agenda are really about the ability
to generate long term cash flows, and which therefore count when
valuing the business. They are sceptical, because flawed arguments
based on wishful thinking are the sorts of things they pride themselves
on being able to see through – precisely why they get to pick up
businesses that the market has undervalued.

 

But the growth in public scrutiny is already leading this to change.
And – as ever – those businesses that succeed in what they do by being
fast and operationally efficient have the potential to surprise the
critics with the speed they can move once they understand what needs to
be done.

 

What needs to improve is the understanding by the private equity stars
of the role of healthy relationships between business and key
stakeholders, and the value of values – even in a business that you’re
going to own for a few years. Nothing fluffy. Nothing philanthropic.
But something to do with sustainable and responsible wealth creation.

 

What we don’t need is government intervention to restrain a model that
genuinely creates wealth in a world that needs wealth creation. What we
will, and should, see is a greater requirement for transparency and
accountability in how the sector goes about its business. This will
follow whether the sector likes it or not, because its increasing size
and reach into very well known public branded companies will increase
its profile and demands.

 

And let’s not be distracted by elements of the debate which really are not to do with what the businesses do.

 

In amongst all the logical argument, swapping of fact and inference,
one shouldn’t ignore one other factor that is frankly also part of the
dynamic here. The senior partners in the best private equity firms make
a LOT of money. The sort of money that if plc executives were given
there would be universal uproar and votes against at AGMs, regardless
of success or prosperity. Is it right for individuals to make so much
money? Warren Buffett may choose to become a leading global
philanthropist, but when so few follow in his footsteps isn’t it just
an obscene concentration of wealth in the hands of a few? A number of
people think so, and some of the vociferous nature of the debate is
fuelled by envy.

This is a perfectly valid question to debate – the limits of personal
wealth in a moral society – but it is a different debate. The two
should not be confused.

Powered by ScribeFire.

Moral meltdowns

How to spot moral meltdowns in companies… Before it’s too late. Explanation of
the Seven Signs Of Ethical Collapse of Marianne Jennings. (2006)

---

What are the Seven Signs Of Ethical Collapse? Description

The Seven Signs Of Ethical Collapse from Professor of Legal and
Ethical Studies Marianne Jennings can
help boards, executives, employees, analysts and investors to evaluate
those company traits that, while not measurable, control the content of
the financial reports and whether executives will move into fraud…. Before
it’s too late.

 

    After Enron, we remain poised with reporting systems,
ethics officers, ethics codes, ethics training, and a host of other best
practices. And we continue to arrive on the scene just a bit too late to
prevent the crimes, constantly in mop-up, contrition and PR-nightmare
mode.

 

    Jennings identifies seven factors (signs)
that predict ethical crashes and she provides the following antidotes against them:

1. Pressure to maintain those numbers. All companies and
   organizations have goals and feel the pressure to meet the numbers.
   A company with a poor ethical culture, however, has graduated
   meeting those numbers into a zone of perversity. Employees in these
   companies start with the number they want to report and work
   backwards, making things fit using accounting interpretations, and
   eventually just making it all up to reach the predetermined number.

   • Antidote 1: Surround (numeric) goals with ethical
     values (borders).

   • Antidote 2: Fire those who cross the lines you have
     established.

   • Antidote 3: Watch the nonverbal and nuanced
     communication and signals.

   • Antidote 4: Encourage your employees to use a
     time-out: a period of time given to employees to use when they
     find themselves in an awkward situation on the job.

2. Fear and silence. A type of culture wherein
   employees may see the issue, but they remain silent. If they do
   share their concerns, they are either terminated or flatlined in the
   organization. Compare: 

   • Antidote 1: Tell employees to speak up and provide
     the means for them to do so (hotline).

   • Antidote 2: Don’t fire, flatline, transfer,
     reassign, trample, muck up or malign employees for speaking up.

   • Antidote 3: Reward employees who speak up and point
     out ethical and legal issues.

   • Antidote 4: Tell employees bad news happens.

   • Antidote 5: Tell employees that you trust their
     wisdom and that you are counting on them.

3. Young ‘uns and a bigger-than-life CEO.
   Surrounding bootlickers, yes-men and other useful idiots. Iconic,
   adored CEOs.

   • Antidote 1: Beware of the iconic CEO.

   • Antidote 2: Always question even the most
     outstanding performers when it comes to CEOs.

   • Antidote 3: Monitor who is hired and who is fired
     and who replaces them and how much they are paid.

   • Antidote 4: Conduct in personal lives matters.

   • Antidote 5: Mold and shape the young ‘uns

4. Weak board. Boards may be lacking experience,
   consisting of friends, showing conflicts of interest, not spending
   enough time.

   • Antidote 1: Get yourself a strong board. Dig deeper
     on conflicts and do not fall for the governance myths.

   • Antidote 2: Get information from employees.

   • Antidote 3: Challenge officers, managers, and their
     claimed results.

   • Antidote 4: Pay attention to perks.

   • Antidote 5: Walk around.

5. Conflicts. A distinct atmosphere of
   back scratching exists. Favoritism and nepotism.

   • Antidote 1: Believe in conflicts of interest.

   • Antidote 2: Establish definitive conflicts policies
     and enforce the rules.

   • Antidote 3: Delineate what belongs to the
     company and what belongs to the customer and never the twain
     shall meet in employees.

   • Antidote 4: Do not waive your conflicts policy.

   • Antidote 5: Review ownership and
     interrelationships.

   • Antidote 6: Keep it simple! Remember there are only
     two ways to manage a conflict: get rid of it or disclose it.

6. Innovation like no other. A belief
   that we are so brilliant and innovative that the mundane rules of
   accounting, corporate governance, and even basic economics do not
   apply to us.

   • Antidote 1: Recognize limits on ability and that
     truth cannot be managed.

   • Antidote 2: Keep in mind the basics of economics,
     and economic cycles and business history. Beware of
     EBITDA.

   • Antidote 3: Honesty and Candor.

   • Antidote 4: Resilience to Pressure. Beware of
     Groupthink.

7. Goodness in some areas atones for evil in others.
   The consistent perception of both managers and companies of
   themselves as good citizens. Philanthropic, environmentally sound
   and diversity-dedicated, these companies were recognized for their
   good deeds and contributions. Their noblesse oblige benefited many.

   • Antidote 1: Shift attitudes on social
     responsibility in business.

   • Antidote 2: Investigate your company and explore
     the depths and interconnections of social responsibility and
     community involvement.

   • Antidote 3: Be (very) skeptical of philanthropy and
     social responsibility.

Origin of the Seven Signs Of Ethical Collapse. History

In 2003, professor Jennings participated in a symposium on corporate
governance and ethics. Her paper was called: Restoring Ethical Gumption
In The Corporation: A Federalist Paper on Corporate Governance -
Restoration of Active Virtue in the Corporate Structure to Curb the ‘Yeehaw
Culture’ in Organizations. This paper was the basis for her 2006
book: The Seven Signs of Ethical Collapse.

 

Usage of the Seven Signs Of Ethical Collapse. Applications

• Avoid investing in the next Enron.
• Predicting companies at risk.
• Prevent working for the next WorldCom just before the crash.
• Identify and solve problems in your own organizations before
  they cause a disaster.
• The 7 Signs apply to government agencies and nonprofits as well.

Strengths of the Seven Signs Of Ethical Collapse concept. Benefits

• Gives 7 clear signals to watch for to detect (potential) ethical
  problems.
• Provides antidotes to prevent them from happening or to cure
  them.
• Deals with the underlying source of unethical conduct: company
  culture, rather then treating the symptoms, or fixing the legal
  system or paying to settle the charges.

Limitations of the Seven Signs Of Ethical Collapse. Disadvantages

• 
  Changing organization cultures is no small task.
• May require changing the macro-ethical culture in financial
  reporting.

Book: Marianne Jennings – The Seven Signs of Ethical
Collapse: How to Spot Moral Meltdowns in Companies… Before It’s Too
Late – Search at Amazon

Powered by ScribeFire.

Corporate Reputation Quotient (12MANAGE)

Measuring
corporate reputation by capturing the perceptions of stakeholder
groups. Explanation of Corporate Reputation Quotient of Harris-Fombrun.

---

The Corporate Reputation Quotient of Harris-Fombrun
is a comprehensive measuring method of corporate reputation that was
created specifically to capture the perceptions of any corporate
stakeholder group such as consumers, investors, employees, or key
influencers. The instrument enables research on the drivers of a
company’s reputation, and allows to compare reputations both within and
across industries.

---

Six drivers of the Corporate Reputation Quotient

---

This business reputation model has the
following 6 drivers of corporate reputation with subsequent 20 attributes:

---

Emotional Appeal

---

– good feeling about the company

---

– admire and respect the company

---

– trust the company

---

Products and Services

---

– company believes in its products and services

---

– company offers high quality products and services

---

– develops innovative products and services

---

– offers products and services that are
good value

---

Vision and Leadership

---

– has excellent leadership

---

– has a clear vision for the future

---

– recognizes and takes advantage of market
opportunities

---

Making random checks, these criteria
taken together result in lists of most reputable and/or visible companies.

---

Workplace Environment

---

– is well managed

---

– appears to be a good company to work for

---

– appears to have good employees

---

Financial Performance

---

– history of profitability

---

– appears a low risk investment

---

– strong prospects for future growth

---

– tends to outperform its competitors

---

Social Responsibility

---

– supports good causes

---

– environmentally responsible

---

– treats people well

---

Book: Charles J. Fombrun, Cees Van Riel – Fame and Fortune: How Companies Build Reputations

---

Book: Gary Davies, Rosa Chun – Corporate Reputation and Competitiveness

---

Book: Kevin T. Jackson – Building Reputational Capital

Powered by ScribeFire.

Crisis communications

 In an ideal world, we wouldn’t need crisis communications, because everything would go well and people would all be happy.

But the real world is untidy and chaotic, as the internal communications team at mobile phone maker Nokia have been finding out.

They’ve been trying to clean up the mess caused by their announcement
that although the executive board will get big bonuses, most other
employees won’t receive a cent, in spite of record Nokia profits.

Oliver Schmidt, a managing partner at crisis management specialist, C4CS, advises on how to make sure your company’s dramas don’t turn into disasters:

1. Plan ahead and be prepared

A successful crisis typically demand making and effectively
communicating far-reaching and emotionally difficult decisions while
under pressure. Effective employee communication is indispensable to
minimizing crisis-related damage.

2. Maintain ongoing dialogue

You have a much greater chance of achieving your communication
objectives if there’s already an ongoing and constructive dialogue with
your stakeholders long before a crisis occurs. Unfortunately, many
companies fail in this and also lack an issues-management program and a
risk-communication strategy.

3. Talk to employees first

Whenever possible, internal crisis-communication should precede
external crisis-communication. Engaging in an honest dialogue with
employees fosters better understanding and employee support. It allows
for possibly unpopular yet necessary steps that leadership may have to
take to manage the crisis.

4. Eradicate uncertainty

Underestimate the importance of effective employee communication during
a crisis and you may suffer significant economic damage due to, among
other factors, a lack of trust, low morale and the subsequent loss of
trained and dedicated employees.

5. Tackle employees’ concerns

Employees’ concerns should be anticipated, identified and responded to
on an ongoing basis. Because employees’ trust in management’s ability
to handle the crisis is crucial, even questions that seem unimportant
or inconvenient should be addressed.

6. Convince leaders on feedback

Employees appreciate and increasingly demand feedback options such as
face-to-face meetings and two-way intranet-based communication. But the
best crisis communication strategy may not work if feedback isn’t
provided.

7. Involve senior management

Business crises can put immense pressure on employees. To prevent
rumors and panic, senior management must be involved in providing
distressed employees and managers with relevant information, guidance
and motivation.

And most of all, as the guide says “Don’t Panic”. 

James Brown,
Editor

james.brown@melcrum.com

powered by performancing firefox

Technorati Tags: crisis communications